‘월드 디자인 프라자’ 건립 등 인프라 확충 박차
디자인·봉제·판매시스템 ‘유기적 결합’ 관건
2007년은 의류시장 양극화가 뚜렷한 한해였다. 국내 의류시장이 전년대비 3.7% 성장을
특히 종합적 마케팅전략이 부재한 가운데 개발이익만을 추구한 무분별한 상가개발로 시장이 왜곡되고 공실률이 사상최대에 이르는 등 많은 문제가 노출됐다. 개발운영자·분양지주·임차상인·소비자 모두에게 지난 한해는 위기의 연속이었다. 하지만 위기는 항상 그 안에 기회의 구조를 포함한다. 엄동설한에도 꽃을 피우는 만병초가 있듯 차별화를 통한 경쟁력 강화로 상승세를 이어가는 상가도 있다. 이승범 대표는 “고객의 행복으로 새로운 ‘패션몰비즈니스모델’을 창출한다”라는 소신으로 두산타워를 명실공히 국내 최대의 전문패션쇼핑몰로 키웠다.
- 최근 대형패션몰의 위상이 흔들리고 있다. 그 이유는 무엇인가?
“우리나라에서 집합상가와 쇼핑몰을 구분하여 인식하기 시작한 것은 98-99년 사이 동대문 상권에 오픈한 거평프레야·밀리오레·두타가 쇼핑몰이라는 명칭을 사용한 이후다. 이들이 IMF라는 시대 상황과 맞물려 소비자들로부터 큰 호응을 얻자 전국적으로 쇼핑몰 개발이 확산됐다.
그러나 과거 집합상가에서 시설 현대화·층별 취급품목 정리·부분적 공동마케팅 도입 외에는 차이점이 거의 없다. 이것이 전국적인 쇼핑몰 쇠락의 원인이다. 현재 전국 수백 개 쇼핑몰 중 정상적 운영이 가능한 곳은 동대문 상권에 소재한 점포들뿐이다. 중장기적 운영을 통한 수익확보 보다는 분양을 통한 단기이익에 급급한 개발업자들의 욕심 때문이다. 환경변화에 민감하게 대응해야 하는 패션몰의 특성을 이해하지 못해 소비자로부터 외면 받았다.”
- 국내 패션몰산업의 전반적 침체에도 불구하고 두타는 성장을 거듭하고 있다.
“두타는 99년 2월 오픈 이후 국내 최고의 쇼핑몰로 자리를 굳혔다. 그러나 만족하지 않고 세계적 쇼핑 명소를 목표로 지속적 변신을 해왔다. 두타만의 MD차별화를 통한 경쟁력 강화를 꾀했다. 2004년 고객편의에 입각한 대대적인 리뉴얼을 통해 시설을 재편했다. 두타를 패션전문점으로 만들기 위해 매장 대형화와 라이프스타일 형 컨셉트샵을 전개했다. 2006년 봄 지하 1층과 지상 3층 ‘테마형셀렉트샵’ 전면 개편은 고객에게 좋은 반응을 얻고 있다.
우수 디자이너샵을 확대하고 디자인·생산·유통을 아우르는 전문상인 확대 및 역량 강화를 통해 가장 앞서가는 패션 트렌드와 좋은 상품을 합리적 가격에 제안했다. 마케팅차별화는 두타만의 또 다른 전략이다. 신진디자이너 발굴·육성을 위해 벤처디자이너컨퍼런스를 실시, 두타브랜드의 독창성을 알리고 있다. 또한 2006년에 ‘프리뷰 인 상하이’에 참가해 두타의 세계무대 도약을 위한 첫걸음을 다졌다. 이외 체계적인 CRM(고객관계관리) 전개와 패션요소 강화를 위한 이벤트 전개 등 심도있는 마케팅을 실시하고 있다.”
- 고객만족 경영을 위한 두산타워만의 노하우가 있다고 들었다.
“노하우랄 것 없다. 두타는 우선 ‘고객만족 우선주의 원칙’과 ‘투명경영 실천’을 제일목표로 한다. 경영활동 내역을 주기적으로 투자자 및 상인들에게 공개하도록 하고 층별 상인대표를 자문위원에 위촉해 주요 정책결정에 참여시키는 등 상호신뢰를 통한 성장을 추구하고 있다. 또 가격 정찰제실시를 통해 가격거품을 제거하고 고객들이 합리적인 가격에 상품을 구매할 수 있도록 했다. 또 마일리지카드를 도입 고객유인을 위한 다양한 방법을 강구하고 있다. 고객 상담실 운영을 통해 고객 불만사항을 모니터링하고 있다.”
- 동대문은 디자인·봉제·판매시스템의 빠른 유기적 결합이 강점이다. 최근 침체원인은 이러한 시스템이 제대로 작동하지 않은 결과로 보인다.
“그렇다. 가격 경쟁력과 발 빠른 트렌드 반영 등 과거 동대문 집합상가의 강점이 사라졌다. 중국 등 동아시아 시장으로부터의 중저가 상품수입 급증과 고비용과 열악한 환경으로 인한 국내 생산기반 붕괴로 인해 어려움이 커졌다.
문제는 이를 타개하기 위한 노력과 연구가 전혀 이루어 지지 않고 있다는 점이다.<
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