효성직물PU가 통합 3년만에 대규모 흑자를 달성, 관심을 모으고 있다.
효성(대표 조정래)은 IMF시절 이전부터 구조조정을 단행해 가장 구조조정의 성공적인 업체로 인정받았으나 직물분야는 만성적인 적자사업으로 눈총을 받아왔다.
그러나 98년 폴리,나일론, 무역기능을 통합하여 직물 PU(Performance Unit)로 출범하면서 변화의 조짐이 나타나기 시작했다.
IMF상황에서 만성적인 적자 부서를 통합, 직물UP(사장 이한성)로 출범하게된 직원들은 이제 흑자경영이 안되면 도태될 수밖에 없다는 상황을 너무도 잘 알고 있었다.
그러나 적자 부서를 통합하고 보니 악성재고원단 430만 야드(약 2백억원규모)와 거래처에 묶여 있는 여신 380억원(이 가운데 200억원은 악성여신)등으로 부실이 눈덩이처럼 늘어나 직원들의 가슴을 짓눌렀다.
그러나 직물PU 이 한성 사장은 리더가 방향만 잘 잡고 직원들이 일치단결 하여 노력하면 어려움을 충분히 극복하고 흑자경영으로 반전시킬 수 있다는 자신감을 직원들에게 심어 주면서 직물PU 직원들은 다시 뛰어서 타부서에 부끄럽지 않은 근무처로 만들어 보자는 분위기로 바뀌었다.
여기에 “공장구조조정, 제품구조 바꾸기, 거래선 구조 바꾸기 등 3대 목표를 정하고 꾸준히 밀고 나왔습니다”며 이 사장은 경영방향을 설명했다.
우선 공장구조조정은 통합당시 3백명에 달하던 직원 수를 최근에는 70여명 수준으로 감축, 혹독한 체중감량을 단행했다.
제품구조 바꾸기는 남이 하는 제품은 피하고 남이 안 하는 고기술 고부가가치 제품생산으로 효성만의 고유제품생산으로 승부를 건 것이 주효했다.
특히 그 동안 국내 직물수출업체들이 홍콩, 두바이, 중남미 등 거래규모가 큰 국제 도매시장에 매달이면서 저가 대량생산체제에 익숙해져 있는 것을 다품종, 소롯트를 선호하는 고가바이어인 막스&스펜서, 갭 등 대형 패션브랜드로 거래선을 점차 바꾸면서 적자요인이 사라지기 시작했다.
여기에 직원들의 정신교육을 위해 국제적인 흐름의 변화에 능동적으로 대처하기 위해 신규국제조약이 발효되거나 예상되는 조약에 대한 사전 교육 및 전쟁발발 당시의 대처요령 등을 교육시키고 외부강사초청 및 사내 분야별 전문가 양성이 효과를 나타내면서 만성적자이던 사업이 지난해에 3,000만원의 흑자를 기록, 처음으로 흑자기조를 구축했다.
그러나 가격경쟁력 및 품질경쟁력을 확보한 중국이 중저가 시장에서 한국제품을 대체하고 있으며, 지속적인 불황 및 과거의 부실로 지속되는 적자 속에 직물PU 직원들의 의욕 상실되어 가고 있는 현실에서 직물PU 이 사장은 이러한 분위기에 활력 및 성과달성의 역동적 기운을 불어넣을 필요성 느끼게 되어 PU사장 개인적으로 연습하던 마라톤을 직원들 모두에게 확산시키는 마라톤 경영을 도입했다.
직원들에게 자율적으로 따라오게 하도록 하기 위해선 LEADER인 PU사장이 “직접 몸으로 부딪히면서 앞장서서 일을 추진해야 한다”는 평소 신념에 따라 풀 코스에 도전하기 위해 올 봄에 10km부터 출전하여 15km, 하프 대회에 참여 후 드디어 지난 21일 조선일보주최 춘천 마라톤 대회에 전 직원과 함께 첫 풀 코스에 도전하여 한계상황을 극복하고 당당히 시간내 완주했다.
또한 이번 마라톤대회에 직물PU에서 에어로쿨로 개발한 마라톤복을 만들어 직접 착용하고 풀코스에 도전하여 성능을 재확인하고 기능과 성능이 경쟁사 제품과 비교해서 결코 뒤떨어지지 않는다는 자신감을 스스로 갖게 된 것을 더욱 값지게 평가했다..
이에 따라 직물PU는 전원이 성과를 달성해보자는 한마음을 갖고 2000년 처음으로 연결산 흑자로 전환한 후 2001년 8월까지 14억의 흑자 달성했으며 금년 말까지 25억 흑자달성을 예상하고 있다.
“앞으로 2002년에는 에어로쿨과 같은 기능성직물의 PORTION을 확대하고 기능성직물로 만든 고수익 섬유제품 개발 및 상품화에 직물PU의 전략을 집중할 계획이며 또한 직물의 한계를 넘어 섬유제품(예를 들어 크리너제품)까지 상품을 확대한다는 방침입니다”라고 말하며 “특히 소비과학의 연구로 섬유제품의 용도확대도 추진해 개발과 마케팅으로 초점을 모아 나갈 것”이라고 이 사장은 강조한다.
/양성철 기자scyang@ayzau.com