「우물을 파도 한 우물을 파라」 호산섬유(대표 하동화)는 지난 94년 설립이래 한 우물만을 고집했다. 이제 그 우물 안에는 맑고 깨끗한 물이 많이 고였 다. 타업체가 대량생산과 수출 다변화 등 여러 우물을 파도 호산섬유는 일본 단일시장이란 한 우물에 다품종이란 여러 도구로 파고들기 시작했다. 일본시장 수출 비중 95%. 이른바 「시장전문화」로 승부수 를 던졌다. 도멘 이도츠 스미킨 등의 일본 종합상사와 어페 럴업체인 다기사마(TAKISAMA)가 주요 바이어. 지난해 매출액 450만 달러. 수출품목은 우븐 60%, 니트 레이 스 울 등이며 우븐의 경우 FOB기준 야드당 평균 2∼3달러 대, 니트는 m당 평균 3∼4달러 수준으로 수출되고 있다. 외형의 겉치레보다는 같은 제품이라도 고가와 고수익의 영업 정책을 고수하고 있다. 하사장이 진두지휘하는 호산섬유사단 이 왜 일본시장만을 고집했을까. 『홍콩 두바이 미주 유럽 등 이른바 직물 빅4 시장은 바이어 에게 가격과 제품이 너무 잘 알려져 있습니다. 그러다 보니 바이어가 여러집의 가격을 갖고 국내 업체들간 경쟁을 시키 는 부작용도 적지 않습니다. 인구 1억2천정도의 일본시장은 타시장보다 까다롭습니다. 홍콩 두바이시장이 쉽게 먹을 수 있는 시장인 반면 일본은 그렇지 않습니다. 그러나 일단 바 이어와 신뢰구축만 되면 수익성이 좋고 연속 오더가 가능한 메리트가 있는 시장입니다』 이렇듯 동일한 품목이더라도 바이어와 신뢰만 있다면 수익률 에서 장점이 많은 시장이었기 때문이다. 바이어가 수출업체의 생과 사를 좌우하듯 호산섬유도 예외가 아니다. 신뢰 속에 상호 만족하는 비즈니스. 상호 정보교환을 하면서 바이어가 요구하는 샘플과 호산섬유이 유행 흐름을 미리 파악해 원하는 아이템을 시장에 가장 밀접하게 맞춰 가 는 제품도 많다. 수요자가 뭘 원하는 지 안다는 것. 이것이 바이어를 놓치지 않는 비결이다. 『바이어와 장기 거래를 하려면 우선 인간적인 신뢰가 있어 야 합니다. 일본인도 동양인이라 저희와 비슷한 점이 많습니 다. 그러나 일본의 40, 50대 바이어가 과장급 직함을 갖고 기 업의 크고 작음과 나이가 많고 적음을 떠나 본 업무에 충실 하는 것을 보면 정말 숙연해 질 때도 있어 많이 배웁니다』 이런 신용관계는 물건을 선적하고 나 몰라라하는 것보다 오 더에서부터 선적 결제 클레임 대처 등 뒷처리가 얼마만큼 깔 끔하게 끝내느냐에 따라 형성되는 것이다. 즉 일본인들이 A/S에 상당한 비중을 두고 있다는 것. 이에 대해 하사장은『 타시장이 가격으로 움직인다면 일본시장은 신용으로 움직인 다』고 단언한다. 하동화사장이 바이어와 신뢰관계 못지 않 게 중요시하는 것은 은행, 거래업체와의 약속, 그리고 직원과 의 일체감이다. 따라서 은행에 빚이 없을뿐더러 거래업체와 신용관계를 생각해 오로지 현금결제만 고집한다. 또한 오너 라고 사원들에게 일방적 요구보다 중소기업의 열등감을 안 가지도록 급여를 대기업수준으로 끌어올리는가 하면 의욕적 이고 자발적인 업무 추진을 위해 항상 도움을 줄려고 애쓴 다. 즉 회사가 성장하려면 직원들이 몫이 크기 때문에 한 식 구지만 직원을 어렵게 대한다. 『앞으로 비즈니스를 투명하고 떳떳하게 하고 싶습니다. 타 인을 이용하거나 피해를 주면서까지 이득을 취하지 않고 호 산섬유만의 경쟁력과 정당한 방법으로 실속 있는 개미군단으 로 자리잡고 싶습니다.』 하사장의 이런 마지막 답변이 당연한 경영원칙임에도 불구하 고 신선하게 다가오는 것은 상황에 따라 말이 변화고 실속없 는 과당경쟁과 나만 살고보자는 개인주의가 팽배한 현 직물 업계가 앞으로 지향해야할 경영이기 때문일 것이다. <박정윤 기자>