VMD·판매 문화 개선에 지갑 열어
윤영노 대표는 평사원으로 입사해 28년 만인 2018년 대표에 오른 입지적인 경영인이 됐다. 그는 내부조직 슬림화, 브랜드 업그레이드에 집중하며 소다 브랜드를 고급화한 공신이다. 기존 세일위주 정책에서 정가 신상품 판매에 주력했다. 코로나19 타격으로 2020년 매출은 하락했지만 작년 매출은 2019년보다 성장했다. 윤 대표는 소다 제품 고급화를 넘어 헥사 등 소다 내 개별 라인이 독자적인 가치를 가진 브랜드로 인식될 수 있도록 성장시키고 있다. 영업 출신 대표답게 매일 현장을 돌아다니며 방법을 찾아 나간다.
-작년 매출은 전년비 16% 성장했다.
“이 브랜드 저 브랜드 다 갖고 있는 디자인은 더 이상 매력 없다. 제화 업계는 회사마다 아이덴티티가 명확한 상품을 가지고 소비자에게 다가가야 한다. 소다는 2010년 경기도 광주시에 DFD광주디자인센터를 세워 디자이너들이 조직의 수직적 구조에서 벗어나 자유롭게 생각하고 집중할 수 있는 환경을 만들었다. 4~5년 전에는 회사 문화와 환경을 더 업그레이드했다. 이 같은 변화로 디자이너들은 각각 독립된 업무 공간에서 일하며 역량을 발휘한다.
한 회사 안에서도 옆 팀의 디자인을 자꾸 보다 보면 자연스레 영향받기 마련이다. 백화점 팀, 아울렛 팀 등 산하 브랜드간 아이덴티티를 유지할 수 있도록 사내 보안을 강화했다. 예를 들어 소다 백화점팀 상품 개발실에는 소다 백화점팀 팀원들만 출입할 수 있다.
비정기적으로 내부 인력 구조에 변화를 준다. 한 브랜드에 머물러 있으면 아무리 창의적인 디자이너라도 새로운 디자인을 만들기 어렵다. 올해 S/S 시즌 소다, 닥스 디자이너를 크로스했다.
제품 측면에서는 소다 브랜드 자체를 강조하지 않고 라인별 특성을 강화한 제품을 만든다. 소다를 드레스 라인·캐주얼 라인·컴포트 라인에 고급화 라인 헥사로 나눴다. 상권 분석을 통해 매장별로 상권 소비자층에 맞는 라인의 상품을 선보이며 운영의 질을 동시에 높인다”
-2030세대는 국내 제화 브랜드를 찾지 않는다. 품질뿐만 아니라 나에게 가치 있는 브랜드 콘텐츠를 찾는다. 기존 고객층을 유지하면서 신규 고객층을 끌어오기 위한 소다의 전략은.
“자체 디자인 센터와 개발 부서, 자체 공장을 통해 완성도를 높인 제품을 효율적으로 생산할 수 있다. 기술뿐만 아니라 디자인이 돋보이는 트렌디한 신발로 2030세대를 유입하고 기존 고객층에게 새로운 스타일링을 제안할 수 있다.
DFD디자인센터에서 트렌드를 읽고 시대에 맞는 가치를 제품에 녹여낸다. DFD디자인센터 내 링크 시스템은 다품종 소량 생산을 가능케 하는 멀티 생산 시스템이다. 소다는 자체 공장을 보유해 해외 생산하거나 국내 하청으로 공급받는 여타 기업에 비해 안정적인 품질을 자랑한다. 단순히 제품이 아닌 가치를 제공하는 브랜드로 다가갈 수 있다.
-코로나 3년째다. 변화된 소비 트렌드에 맞춰 제화 업계는 어떻게 변화했나.
“최근 백화점 매장에서 “이 제품보다 비싼 제품 있나요?” 묻는 소비자들이 생겼다. 하나를 사도 좋은 걸 사겠다는 것이다. 보복소비로 명품 산업 시장은 폭발적으로 성장했다. 해외 직구, 리셀 시장이 급성장하며 패션 산업은 고부가가치산업으로 전향을 시작했다. 엔데믹 시대가 와도 가치소비 트렌드는 계속 이어질 것이다. 국내 제화 업계는 원부자재가격과 인건비, 물류비, 지류값 등 생산비용이 급격히 뛰면서 소비자가격이 올랐다. 이를 감당하지 못한 국내 브랜드들은 살아남기 어려워졌다.
소다는 지난 몇 년간 하이엔드 감성을 담은 트렌디한 제품에 집중하며 컨템포러리 브랜드로 자리잡았다. 가치소비를 추구하는 소비자들을 지속적으로 공략할 예정이다. 특히 고급화 헥사(HEXA) 라인을 집중 육성한다. 헥사는 소다가 프리미엄 시장에 진출하기 위해 재작년 런칭한 라인이다. 헥사가 브랜드 내 하나의 라인이 아닌 독자적인 가치를 가진 브랜드로 인식될 수 있도록 성장시키는 게 목표다”
-온라인 패션 시장이 커지는 상황에서 제화 업계는 어떻게 소비자들에게 편리하게 다가갈 수 있나.
“영업 출신 대표인만큼 매일 매장을 돌며 현장에서 답을 찾으려 한다. 서울 인근 매장뿐만 아니라 지방 매장의 경우 날을 잡고 3박 4일 출장을 떠난다. 주요 매장, 신제품이 잘 팔리는 매장뿐만 아니라 부진 매장을 찾아가서 직원들과 함께 원인을 분석했다.
소비자들은 기존 제화 매장 판매 문화에 지쳐 있었다. 요즘 소비자는 최대한 많은 신발을 보여주겠다는 듯 빽빽한 진열대에 관심이 없다. 계산기를 내밀며 가격을 네고하는 판매원을 부담스럽게 느낀다. 이를 개선하기 위해 지난해 백화점 MD 개편 시 인테리어·VMD매뉴얼을 전격 교체하고 상품의 질적 향상에 집중했다.
구색 맞추기 식 SKU 전개는 더이상 의미가 없다. 제품 하나 하나에 이목을 집중시킬 수 있는 방도를 모색했다. 한 스타일 당 컬러 구성을 모두 진열하는 등 기존 나열식 디스플레이에서 벗어났다. 더현대 서울, 롯데 잠실점 등 일부 매장에서 진열 종수를 절반으로 줄였다. 빽빽한 일자 계단형 집기대신 곡선 집기로 변경해 제품 각각에 대한 집중도를 높였다. 프리미엄 헥사 라인을 전개하는 전국 21개 매장은 인테리어·오브제 집기·VMD 매뉴얼 등 디테일한 부분도 헥사 라인에 맞게 전면 교체했다.
매장 매니저들은 아직도 매장에 신발이 많을수록 좋다고 생각하는 경향이 있다. 진열 종수를 맞춰 VMD를 진행해도 일주일 후 찾아가면 다시 많아져 있다. 불시에 매장을 방문해서 VMD 매뉴얼이 잘 지켜지고 있는지 확인한다.
