『IMF이후 1년동안 크레송은 성장을 위한 기반을 확고 히 하는데 전력질주했습니다. 이제 99년은 본격 안정성 장을 도모하는 해가 될것입니다. 지켜봐 주십시오.』 99년 1월1일부로 크레송의 상무로 승진, 2천년대를 겨 냥한 성장을 진두 지휘할 김민우상무가 밝히는 소감이 자 각오이다. 지난 한해 혹독한 경제시련속에서도 「크레송」은 제품 소진율 75%를 기록했고 고효율중시형 경영토대를 마련 경상이익을 내고 자금수지가 플러스로 돌아서는등 불황 을 자아단련 및 성장토대구축의 시기로 이겨낸 것이다. 98년의 이와같은 작업을 김민우상무가 중심이 돼 전직 원이 합심일치해 이뤄냈고 그러한 성과를 인정받아 이 번 임원인사에 단연 내수사업총괄 상무로 승진케 된 것 이다. 『98년은 2천년대 선진패션사업구도를 가진 크레송의 성장토대를 마련하기위해 일대 구조조정을 단행했고 저 자신에서부터 전 임직원이 뼈를 깎는 고통을 감수해 냈 습니다. 모든 부실의 원인을 과감하게 드러내 군살빼기 를 시도했습니다. 그 과정에서 아픔도 많았지만 어려움 을 같이 이겨내고 따라준 전 직원들에게 감사와 격려를 함께 보내고 싶습니다.』 크레송은 지난해 생산공장을 없애고 아웃소싱을 확대했 으며 비효율적인 전국직영점을 비롯한 유통을 과감하게 정리했다. 또한 관리를 위한 관리부서등 현장마인드중 심의 사고가 결여된 부서의 구조조정등으로 군살을 빼 냈다. 특히 판매일선을 강화하고 또 중간관리를 활성화 했다. 『개인이나 기업이나 능력의 좌표를 정확하게 읽어내는 것이 중요합니다. 그러면 역량의 포지션을 파악할 수 있으며 자사의 특성과 시장흐름에 부합한 마케팅을 펼 칠수 있는것입니다. 또한 그 작업중에 부실의 원인을 파악할수 있어 판매에 초점을 둔 깊이있는 마케팅을 구 사하게 되는것입니다.』무엇보다 김민우상무는 발전을 위해선 사고의 전환과 발상의 자유가 우선돼야 한다고 주장한다. 기존의 볼륨확대시대 외형중시형 마인드에 젖어서는 우리패션업계가 회생할수 없다는 주장이다. 이와같은 논리는 물론 기업이나 개인에게도 적용됨은 말할것도 없다. 최근 크레송에는 소리없지만 발빠른 변 화의 움직임이 가속화되고 있다. 우선「크레송」과「워 모」의 디자인책임자를 30대로 교체했으며 1주일마다 소품평회를 통해 판매현장의 소리를 접목하고 영업,기 획,디자인의 핵심멤버들이 모여 냉정한 비평과 격려를 아끼지 않는다. 이 과정에서 리피트생산이 활성화되고 고객이 원하는 제품을 최단기에 공급하는 시스템을 구 축해가고 있다. 『실제로 「워모」의 경우 주말 판매 추이를 분석 인기 예상아이템을 추가 생산할 경우 원단을 확보했을때는 정확하게 다음주 목요일이면 주요매장에 공급될 만큼 기동성을 갖고 있습니다. 이러한 기동성과 대응력을 바 탕으로 99년에는 탄력을 붙여 본격 도약을 시도할것입 니다.』 <이영희 기자>