▶전 편에 이어
High Integration
■ High Integration은 전 영역에서 통합 수준이 가장 높은 집단으로 전체의 19.4%를 차지하는 가장 작은 집단
- 유통채널 통합의 장점에 대한 인식이 전반적으로 높게 형성되어 있음
- 특히 기업 시너지 효과(6.05점)와 유무형 자산가치 증대(6.00점)가 높게 나타나 채널 통합이 장기적인 이익을 가져다 줄 것으로 인식.
- 반면 채널간 고객 잠식(4.58점)과 업무 스트레스 가중(4.47점)을 가장 높은 장벽으로 지각.
Middle Integration(Employee)
■ Middle integration(Employee)은 조직 통합이 높은 집단으로 전체의 28.6%를 차지함
- 프로모션 및 상품 통합 수준이 높으며 상대적으로 조직 통합이 높게 나타난 집단임.
- 조직 내부적으로 채널 통합이 이루어져 단기적으로는 기업 시너지 효과(5.46점)가 발생하며 장기적으로는 새로운 시장 창출(5.71 점) 및 기업의 유무형 자산가치 증대(5.71점)도 기대할 수 있음.
- 채널 구성원간 갈등(4.86점)과 고객잠식(4.86점)을 장벽으로 지각함.
Middle Integration(Service)
- Middle Integration(Service)는 서비스 영역의 채널 통합이 높게 나타난 집단으로 전체의 29.6%를 차지함
- 프로모션, 상품 영역의 채널 통합이 높게 나타난 반면 조직 통합의 수준은 낮게 나타남.
Low Integration
■ Low Integration은 전 영역에서 통합 수준이 가장 낮은 집단으로 전체의 22.4%를 차지함
- 다른 집단에 비해 채널 통합으로 인해 발생하는 장점에 대한 평가가 전반적으로 낮게 형성되어 있음. (4.73점~5.5점)
- 전통적인 방식으로 채널을 유지함으로써 일부 고객에게는 편리성을 증대(5.55점)시킬 수 있다는 장점을 가짐.
- 반면 채널 구성원 간 갈등(4.14점)과 직원의 업무 스트레스 가중(5.00점)이 높게 나타나 조직 내부적인 운영에 어려움이 나타남.
조사결과 브랜드 유형별 특성
사례연구
High Integration
■ 마치 인터내셔널, 자유롭고 혁신적인 조직 문화를 기반으로 성장한 기업
- 창의롭고 혁신적인 기업 문화를 바탕으로 기업 시너지 효과 창출.
- 참여 및 체험형 프로모션을 활발하게 전개함.
High Integration
■ MCM, 명품 브랜드 최초로 옴니채널 서비스 M5 시행
- 소비자의 스마트폰 사용 패턴 및 정보를 면밀하게 분석해 기획한 서비스.
- 소비자들이 채널에 관계없이 언제 어디서든 상품 정보를 열람하고 구매할 수 있는 직관적인 서비스 전개.
- 단순 구매와 픽업이라는 부분에 그치지 않고 ‘소비자와의 소통’, ‘자연스러운 온·오프라인 연결’, ‘동일한 브랜드 경험’이라는 중요한 포인트를 모두 만족시키기 위해 개발됨.
Middle Integration(Employee) 사례 연구
■세정, 유통 영업 통합 운영으로 조직 효율성 강화
- 유통 영업 업무 전체 일원화하여 통합 관리 시작.
- 브랜드별 관리보다는 기업 차원에서의 통합 운영이 효율적이라고 판단해 진행함.
- 무조건적인 채널 통합보다는 CRM을 기반으로 고객 정보 시스템 통합 관리 → 고객 데이터를 바탕으로 상품 포트폴리오 강화 전략 추진.
사례연구
Middle Integration(Service)
■ 한섬, 오프라인 판매에서 온라인 비즈니스 영역 화장
- 오프라인 중심 운영 체제에서 더욱 스마트해져 가는 소비자들에 적극 대응하기 위해 온라인 비즈니스의 포문 확대.
- 튼튼한 유통기업의 노하우에 자본력을 바탕으로 오프라인, 홈쇼핑, 온라인까지 채널을 확장.
Middle Integration(Service)
■ 코오롱 FnC ‘시리즈’, 고객 참여를 유도하는 ‘스마트&펀’ 매장 오픈
- 매장 내부의 대형 디스플레이 : 상품의 상세 정보와 실시간 인기 상품, 상품평 등을 확인 가능
- 옷걸이 : 해당 상품을 인지해 부저음과 함께 바로 옆 대형 미러 디스플레이에 상품의 소재, 컬러 등 상품의 자세한 정보를 확인 가능
- 360도 피팅 거울 : 뒷모습 촬영이 가능해 마음에 드는 옷의 피팅을 자세히 확인할 수 있으며 해당 영상은 MMS나 QR코드를 통해 공유
Low Integration
■토종 SPA 브랜드 A의 고전
- 지속되는 경영권 분쟁으로 인한 브랜드 이미지 하락.
- 많은 기업들이 대형 SPA 브랜드를 런칭하면서 토종 브랜드만의 마케팅 전략이 부족해짐.
- 온라인 채널에 대한 시스템 미성숙. (오프라인 90 : 온라인 10)
Customer_Resegmented 결론
■ 소비자와 기술의 변화에 따라 리테일 시장을 새롭게 디자인할 필요가 있음.
- 소비자들의 욕구는 점점 더 다양해지고 있으며 경험을 중요시되는 시대가 도래함.
- Beyond Product or Service Quality : 단순히 상품과 서비스 품질만으로는 소비자들의 욕구를 충족시킬 수 없음.
- 급속한 기술 변화에 따라 리테일 업계에서도 새로운 기술에 기반한 상품 개발이 필요함.
■ 새로운 소비자 가치로서 CXQ(Customer Experience Quality)가 등장함에 따라 기존의 전통적인 시장 세분화 변수가 재구성됨
- 시장의 변화에 따라 기존의 소비자들을 새롭게 세분화하는 전략이 필요함.
- 10~20대 뿐만 아니라 50대 여성도 패션 어플리케이션을 통해 ‘즐거움’과 ‘만족’을 느낌. (한국패션산업연구원컨소시엄, 2015)
■ 패션 브랜드들은 소비자들의 쇼핑 방식과 기술수용도에 맞춰 채널 통합 전략을 펼칠 필요가 있음.
- 소비자들이 쇼핑하는 방식을 면밀히 관찰하고 이들의 기술수용도에 맞는 새로운 전략을 개발해야 함.
결론 Retail/Channel_Redefined
■ 패션 브랜드의 채널 통합 조사 결과, 가장 낮은 수준의 통합 영역은 ‘거래 통합’인 것으로 나타남
- Controllable Channel vs. Uncontrollable Channel : 거래 통합을 위해서는 패션기업이 온·오프라인 채널들을 모두 중앙에서 통 제할 수 있어야 하지만, 국내 패션 브랜드의 소매점포는 백화점 위주로 편성되어 있기 때문에 통제하기 어려운 영역이 많음.
- 따라서 거래 통합을 위해서는 백화점 유통과의 공조체제를 통해 유기적 관계를 구축하는 한편, 통제 가능한 유통 채널을 다각화하는 전략이 필요할 것으로 사료됨.
■ 전형적인 유통 전개 방식으로부터 탈피한 새로운 유통 기업들이 성공하고 있음
- 이제까지는 오프라인 리테일을 통해 브랜드를 전개한 후, 온라인으로 유통 채널을 확장하는 것이 전형적인 유통전개 방식임.
- 최근 전통적인 유통방식에서 벗어난 브랜드들의 성장이 시장에서 주목 받고 있음. 예를 들어, 리테일 없이 홀세일에서 성장한 브랜드 ‘Buru & Judy’나 ‘Kravitz’, 온라인 유통에서 시작해 오프라인으로 확장한 ‘스타일 난다’ 등은 패션기업에게 새로운 유통 방식에 대한 insight를 제공함.
■ 새로운 형태의 온라인 채널이 증식하고 있음
- 과거에는 없었던 새로운 유통형태가 지속적으로 출몰하고 있음.
- 온라인의 경우, 쿠팡, 티몬, 위메프 등 소셜 커머스 채널 뿐만 아니라, 새롭게 등장하는 SNS들은 커뮤니케이션 채널에서 출발했지만 기업의 커머스 채널로도 적극적으로 활용되고 있음.
- 오프라인에서도, 기존의 편집샵을 넘어서 의, 식, 주가 융합된 라이프스타일 샵들이 대거 등장하고 있어 새로운 채널로 부상하고 있음.
- 향후 어떤 새로운 채널들이 등장할 것인지에 대한 예측과 대비가 필요함.
Organization_Restructured 결론
■기존과 다른 새로운 형태의 조직 구조 변화가 필요함
- 일반적으로 중앙집권적인 구조보다 분권적 구조의 조직이 외부 변화에 더 유연하게 대응할 수 있고 직원들의 창의성과 혁신성을 진작시킬 수 있다고 보고됨. 그러나 옴니채널 시대에는 채널의 통합이 중요하기 때문에 중앙집권적 구조가 더 적합할 수 있다는 의견도 있음.
- Centralized vs. Decentralized Structure의 이분화된 구조의 선택보다는 Hybrid 형태, 즉, 시스템의 관리는 중앙집권적으로 채널 구성원 및 직원들의 관리는 분권적인 구조를 이루는 형태의 새로운 조직구조를 구축하는 것이 필요함.
- 또한 옴니채널 시대에는 온·오프라인 영역 모두에서 역량을 가진 직원들을 어떻게 채용하고 육성할 것인지가 기업 성장의 동력이라고 판단됨.
■ 채널 통합 수준은 조직의 규모나 복종과 무관하며 채널 통합을 장기적 관점에서 수용하려는 태도가 필요
- 조사결과에 따르면, 채널 통합 수준은 조직의 규모나 복종과는 무관하고 조직이 얼마나 시장과 소비자의 변화에 민감한가와 관계가 높음.
- 따라서 시장의 변화를 주시하고 감지하며 이에 대한 발 빠른 대응을 할 수 있도록 기업들은 직원들에 대한 재교육에 집중해야 하며 장기적 관점에서 채널 통합이 주는 발전적 가치를 구성원들과 공유해야 함.
■ 그러나 조직이나 채널 구성원 간 갈등은 여전히 중요한 이슈
- 채널 통합 수준에 관계없이 대부분의 기업들에서 채널 구성원 간 갈등을 채널 통합의 가장 큰 장벽으로 여김.
- 채널 통합을 구축하는 과정에서 무엇보다 조직 또는 채널 구성원 간의 갈등을 어떻게 풀어갈 수 있을 지에 대한 전사적 차원의 심도 있는 의견교환과 선진사례에 대한 벤치마킹이 필요할 것으로 사료됨. <完>
