“상품이 주연이다. ”
소다는 지난해 내부 혁신을 하며 시즌 신상품 판매에 총력을 다했다. 소다 ‘SO니커즈(소니커즈)’는 지난해 2월 출시 이후 1만족 이상 팔렸다. 5차 리오더에 들어갔다. 출시 전부터 20만원 후반대로 가격은 낮추고 제품 퀄리티는 높이는 전략을 실행했다. 브랜드 모델을 배우 조윤희로 바꾸고 변화를 꾀했다.

윤영노 대표는 디자인을 보고 일찌감치 생산수량을 기존보다 2.5배 늘렸다. 2018년 디자이너들에게 ‘시즌 마감 때 5000족 이상 팔리는 제품이 있으면 포상휴가를 주겠다’며 상품에 집중하도록 독려했다. 이는 상품에 주력한 회사가 이룬 성과다. 윤영노 소다 대표는 2018년 4월 취임 이후 내부 조직과 상품 운영을 슬림화하고 신규 상품 판매에 사활을 걸었다. 소비자 니즈를 빠르게 파악해 판매 효율을 높이기 위해서였다. 회사에서는 스피드한 결정을 위해 조직을 슬림화했다. 매장은 신상품 위주로 제품을 진열해 소비자에게 새로운 상품을 부각시켰다. 지난해 백화점 구두 브랜드 매출이 대부분 역신장한 반면 소다는 소폭 성장했다. 올해 10% 성장이 목표다.

■ 내부 조직 슬림화…필요한 인재 채용
“추진력이 강하다. 안건은 빨리 결정하고 결과로 얘기하는 스타일이다. ”
윤 대표는 자신을 이렇게 평가했다. 소다에서 1990년 평사원으로 입사해 28년 만인 2018년 4월 대표에 발탁됐다. 영업통으로 불린 그는 소다를 비롯한 DFD패션그룹의 다양한 브랜드 슈스파, 마나스를 진두지휘하며 결단력 있는 리더로 알려져 있다.

“가성비가 넘쳐나는 시대다. 소다는 프리미엄 브랜드가 돼야 살아남는다”며 “백화점은 프리미엄 상품을 찾는 고객들이 늘어나고 있다”고 말했다. 그는 “소다는 제품에 투자를 하며 당장의 이익보다 향후 2~3년 후를 준비하고 있다”고 밝혔다. 그는 취임 후 선택과 집중에 나섰다. 첫 단추는 ‘내부 조직’변화였다. 조직을 슬림화하고 필요한 인재는 늘렸다. 영업팀은 임원급을 없애고 빠른 의사결정을 위해 부장체제로 바꿨다. 빠른 유통 환경 변화와 소비자 변화에 대응할 수 있다는 것이다. MD는 10년 이상 현장경험이 있는 실무직을 뽑았다. 브랜드에 20대 감성을 담기 위해 20대 디자이너도 늘렸다. 윤 대표는 직원 복지를 강화했다. 2018년 직원들을 국제 구두 전시회 미캄에 보냈고 지난해 디자이너들을 세계적인 가죽 전시회인 리네아펠레가 열리는 이탈리아에 출장을 보냈다. 디자이너 연봉은 높은 편이고 이탈리아 출장은 기본 1000만원 잡아야 한다. 쉽지 않은 결단이었다. “경영자 입장에서는 매출이 떨어지는 상황에서 인원을 줄여야 한다는 압박이 있었다. 그럼에도 불구하고 직원들을 믿고 다양한 변화를 추진했다.” 직원들에게 주문은 과감했다. “타 브랜드와 다른 신발을 디자인해라.” 디자이너들에게 조건을 내세웠다. “시즌 마감에 5000켤레이상 팔리면 여름 포상휴가를 주겠다.” 그 결과 효과가 나타났다. SO니커즈가 1만켤레 이상 팔려 여화 디자이너는 지난해 여름 포상금을 받고 휴가를 다녀왔다. SO니커즈는 전년대비 2.5배 생산수량이 늘어난 초도 물량이 첫 출시 2주 만에 완판됐다. 지금까지 5차 리오더에 들어갔다. 베스트 상품에 이름을 올렸다. 독자 개발한 힐이 포인트인 슬링백 구두는 작년 생산물량 중 88%를 판매하는 성과를 올렸다.

■ 정가 신상품 판매 주력
그는 내부조직 슬림화에 이어 브랜드 업그레이드에 나섰다. 소다 브랜드의‘합리적 고급화’에 전력을 쏟았다. 기존 세일위주 정책에서 정가 신상품 판매에 주력했다. 우선 무분별한 저가 할인 행사를 줄였다. 이월 베스트도 정리 수순에 들어갔다. 2018년 매출은 떨어졌지만 지난해 그 성과가 서서히 나타났다.

“소다 레벨을 프리미엄화하기 위해서다. 저가 할인 행사는 이미 경쟁이 치열한 레드오션으로 평가되고 있다. 브랜드 판매 정책을 새롭게 바꿀 필요가 있었다. ” 그는 “고객이 어디에서 어떻게 사느냐가 중요하다. 날씨 예측이 불가능하고 유사상품을 구매할 곳이 너무 많은 게 현실이다”며 “스피드하게 변화하는 고객 구매 트렌드에 맞춰 과감하게 러닝 베스트 상품 운영 근절에 나섰다”고 밝혔다. 내부에서는 자사 브랜드에 맞는 ‘특화성 디자인’ 상품 개발에 주력했다. 소다는 2년 동안 완제품과 원부자재에 50여개 디자인 특허 등록을 마쳤다. 윤 대표는 디자이너들에게 ‘타 브랜드와 차별화된 디자인을 해라’라는 말을 자주 했다. 상품은 합리적 고급화 초점을 맞췄다. 원부자재와 소재를 고급화로 차별화하고 제품 퀄리티를 높였다. 가격은 전년대비 비슷한 수준이거나 30만원대를 20만원대로 낮추며 변화를 꾀했다. 그는 다른 한편으로는 카피 근절에 내부 직원과 매장 점장을 독려했다. 지난 3월 백화점 매장 점장에게 “소니커즈(SO니커즈)가 출시 초반부터 반응이 좋다. 다른 브랜드가 카피하는 일이 없도록 살펴달라”는 공문을 보냈다. 업계에서는 ‘별나다’는 반응을 보였다. 점차 점장과 백화점 바이어들은 “얼마나 판매가 잘 되길래 공문을 보내나”라며 관심이 높아졌다.

■ 현장 변화 집중, 점장 수수료 인상
다음은 현장의 변화였다. 영업 매장 가치를 높이는 데 주력했다. 이 회사는 일부 점장이 받아가는 수수료를 올려줬다. 수수료가 올라가면 점장도 판매 사원에게 가치있는 투자를 할 것이라고 확신했다. 동시에 매장 MD도 바꿨다.

이월 베스트(출시된 지 2~3년이 넘은 베스트 상품)를 일부 없애고 신상품 진열을 더 늘렸다. 신상품 진열을 기존 5대 5에서 9대1로 확대했다.  그 결과 수도권 주요 점포가 매출이 올라 레벨 업 매장으로 올라섰다. 소다는 끊임없이 변화를 통한 성장에 주력하고 있다. 지난해 온라인은 전년대비 38% 급성장했다. 이는 온오프라인 브랜드를 구분해 판매에 나섰기 때문이다. 소다는 유통 채널에 맞춰 상품과 브랜드 운영에 나섰다. 오프라인은 고급화하고 온라인은 중저가 제품으로 공략했다. 백화점에서는 ‘소다’를, 온라인 종합몰에서는 ‘슈스토리(SHOESTORY)’로 전개했다. 전문몰 LF몰에서는 닥스 상품 위주로 구성하고 있다. 지난해 11번가에서 11월 주문매출 3억원을 달성하며 패션부분 베스트브랜드로 선정됐다.

“백화점을 찾는 고객과 온라인에서 가성비를 찾는 고객에 맞는 가치를 주고자 했다.”
소다는 브랜드 아이텐티티를 명확히 하고 올해 상품을 프리미엄화할 계획이다. 남녀 구두에서 가격은 유지하면서 수입 소재와 볼드창, 고무창(홍창)으로 업그레이드해 선보인다는 전략이다.
자사몰인 DFD플러스를 중심으로 온라인 시장에도 집중한다. 저가 상품보다는 정상가 위주로 몰별 담당 MD와 협업해 채널별 특화상품을 별도도 운영한다는 전략이다.