날염 전문 기업 창진 손우진 대표는 요즘 주문량이 많아 공장을 돌리느라 밤잠을 설치며 일하고 있다고 한다. 창진은 보통 3월이 생산물량이 많은 시기다. 올해는 화려한 꽃무늬 패션이 유행할 것으로 예상되면서 내수 물량이 증가하고 있다. 창진은 3월들어 일 평균 8만 야드 이상 날염 제품을 생산하고 있다. 전년 동월 대비 10% 이상 오른 실적이다.기자가 찾은 3월29일 경기도 양주시 검준산업단지 끝자락에 위치한 날염 대표기업 창진 앞 마당에는 주문받은 원단들이 가득 쌓여 있었다. 창진은 날염을 하는 임가공 업체로 내수와 수출 물량이 3대 7정도다. 국내는 땡스, 디투, 루디아와 해외는 다영, 엘엔에스 매뉴팩처링, 텍스밀 등 70개 업체에 납품하고 있다. 1982년 창립된 창진은 지난 3월 22일 제 25기 주주총회를 열고 손우진 전무를 대표이사로 선임했다. 기자는 4월1일 취임식을 앞둔 2세 경영인 손우진 대표를 만났다. 세계적인 경기 불황에도 꾸준히 성장하고 있는 배경과 기업 비전을 들어봤다.

▲대표 취임을 축하드린다. 앞으로 경영 방침은.
“기업이 발전하려면 통합된 조직력과 소통이 중요하다. 생산, 영업, 관리부서가 전산화 시스템으로 서로 정보 공유가 돼 시너지 효과가 난다. 창진은 2010년 이곳에 터를 잡은 다음해 전산화시스템(Enterprise Resource Planning)부터 도입했다. ERP는 직원과 업무 최적화를 위한 소통 창구역할을 하기 때문이다. 90% 업무가 전산화된 시스템으로 이뤄져 업무 효율이 높다.

창진은 2011년 전산화 시스템이 도입되면서 3~5%대인 불량률이 1%대로 줄었다. 지금도 전산화 시스템은 협력업체 오더 방향에 따라 업그레이드되고 있다. 다품종 소량생산이 가능한 이유다. 날염은 각각 공정이 제대로 되지 않으면 불량률이 높아진다. 원단이 처음 기계에 걸리며 컬러를 내는 염료 조액을 비롯한 작업 공정 하나 하나가 맞물려 돌아간다. 앞 공정이 완벽해야 다음 공정이 순조롭다. 2000년대 초반에는 유럽 오더가 많았다. 중반에는 미주, 지금은 내수 바이어 오더가 많다. 유럽이 OEM 중심이라면 미주는 ODM 주문이 많다. 국내는 양쪽이 섞여 있다. 수출은 기술영역이고 내수는 예술적 영역이 강해 특히 까다로운게 날염이다. 이처럼 시대에 따라 변화하는 업체 주문을 맞추기 위해서는 축척된 데이터가 기술력이 된다.”손우진 대표는 전자공학을 전공하고 두산그룹 반월 공단과 본사에서 일하면서 공장, 인사팀 등 다양한 경험을 두루 섭렵했다. 그는 2010년 전무로 입사한 이후 모든 체계적 ERP 시스템을 총 지휘했다. 40대 젊은 감성으로 직원들과 소통하며 젊은 기업 문화를 만들고 있다.

▲날염 대표 기업으로 성장한 배경은 무엇인가.
“창진은 조직력 강화에 집중한다. 매일 열리는 영업 생산회의와 매주 열리는 임원중심 혁신 회의는 임직원들 소통창구가 되고 있다.

생산회의에서는 현장에서 나오는 쓴소리는 없는지, 생산 공정에서 문제점은 무엇인지 직원들과 이야기를 나눈다. 이 회의가 시작된 초기 한 영업부직원이 우리 컬러가 타 업체에 비해 떨어진다는 말을 한 적이 있다. 그때부터 회사는 컬러 보완에 대한 집중 투자를 시작했다. 직원들에게 관련 전문서적을 읽히고 트렌드 세미나를 듣게 했다. 인력도 보강했다. 창진의 조색 기술은 어디에 내 놔도 빠지지 않는다.

유아부터 미시족, 남성 전 연령층이 좋아하는 컬러를 뽑아낸다. 아동, 캐주얼, 남녀 브랜드 거래처가 브랜드 타겟층에 맞는 날염 기술이라고 만족한다. 요즘은 바이어들로부터‘창진은 컬러가 우수하고 고난도 작업이 가능하다’는 말이 들려온다. 우리 컬러감이 제대로 꽃 핀 시기는 재작년부터다. 올해는 최고치 매출을 기록할 전망이다. 재작년 두타, 밀리오레 동대문 일대 아동복 날염 물량 80~90%는 우리가 했다. 6년째 열리고 있는 혁신회의는 20여명 임원이 참석한다. 회사가 앞으로 나아가야할 방향과 직원 이해를 돕기 위해 열고 임직원들이 모든 것을 공유한다. 부서별 문제점을 던져 놓고 토론을 한다. 100개중 하나가 바뀌어도 혁신은 이뤄진다. 밑에서 올라오는 아이디어를 바탕으로 회사를 바꿔 혁신을 일으키자는 취지다.” 창진은 유연한 기업문화가 업무 성과로 이어지고 있다. 다른 업체보다 직원들은 20~40대 가 많은 편이다. 40대 팀장들이 주축인 만큼 성장 잠재력은 더 높다. 손우진 대표는 젊은 기업으로 이끌기 위해 중간 간부를 뺀 회식 자리를 마련하고 허심타회한 소통의 시간을 자주 갖는다고 밝혔다. 손 대표는 “매출이 신장하면 이익도 함께 나눠야 한다”며 “성과가 좋으며 직원들에게 성과급과 위로금을 챙겨준다”고 전했다.창진은 폴리에스테르와 면, 아크릴, 아세테이트 모든 원단 날염 작업이 가능하다. 1980~2000년 날염 전성기 때 아세테이트 발염은 독보적 기술력을 자랑하며 전세계적으로 생산량이 많았다. 창진은 지난해 일 평균 생산량은 7만5000야드였고 올해 생산량이 계속 늘고 있어 월 평균 20억원 매출 실적을 올리고 있다.

▲친환경 공정에 대한 요구가 많다.
“우리 업계에서는 디지털 날염이 아직 자리를 잡지 못했다. 다양한 원단에 적용할 수 없기 때문이다. 기술 혁신이 이뤄져 지금의 단점이 개선된다면 우리 회사도 디지털 작업에 전념할 것이다. 앞으로 섬유 공정 중 일부 영역을 추가해 종합섬유회사로 키우고 싶다. 이는 날염 프린트를 더 잘하기 위한 과정이다. ”

▲장수 기업으로 갈 수 있는 길은.
“날염 업계는 폐쇄적이다. 계속 해오던 공정만을 고집하기 때문이다. 직원들 평균 연령대도 높다. 시간이 갈수록 업무 효율이 떨어질 가능성이 높다. 업무 효율을 높이고 젊은층을 유입시키기 위해 자동화는 꼭 필요하다. 창진 경쟁력의 핵심은 기계화, 자동화, 전산화다. 업무 100%를 표준화·규격화 할 수 있다면 세계 섬유패션 시장에서 경쟁력은 더 높아질 것이다. 섬유는 노동집약적 산업이다. IT는 정보 시스템이다. 섬유와 IT는 이질적 관계다. 앞으로 창진은 섬유를 전자 및 IT와 접목하고 싶다. 이질적 요소를 결합해 개혁에 앞장서는 기업이 되고 싶다.”