“역설적으로 희망이 보인다. 이전에는 온라인 사업에 부정적이던 상인들이 자금력이 없어 매장을 유지하기 힘들어지면서 온오프라인을 연계한 O2O에 관심을 가지더라.” O2O사업에서 상인들 설득시키기가 어려웠던 동대문 상가 대표의 이야기다. 코로나 19 영향으로 바뀐 것에 주목해 보자. 소비자는 언택트 소비에 집중하고 있다. 이번 사태 이후 소비 패턴 변화가 불어 닥칠 것이라며 예의주지하고 있다. 오프라인에 치중하던 섬유패션기업들은 오프라인 매출이 급감하면서 온라인에서 조금이라도 매출을 올리려는 노력을 하고 있다. 정부는 기업구호 긴급자금으로 100조원을 투입하기로 했다. 정부 지원자금은 기업 유지 방패막이가 될 수 있다. 그러나 사업은 정부 주도적이 돼서는 안 된다. 보조금 지원에 익숙했던 뉴질랜드 농민들이 생산한 농산물은 영국이 1973년  EU 전신인 유럽경제공동체에 합류하기 전에는 영국이 전량 구매해줬다. 이후 영국이 구매할 수 없게 되면서 뉴질랜드는 곤경에 처했다. 정부 보조금으로 겨우 버티던 농민들은 보조금을 안 받겠다고 선언한 후 협동조합을 만들고 자구책을 마련해 성공했다. 또 다른 변화는 기업이 채택근무와 자유로운 출퇴근 등 유연한 조직문화를 받아들이고 있다는 것이다. 코로나 바이러스 확산이전 오프라인 기반 패션비즈니스 기업들은 온라인을 강화한다고 하면서도 그에 맞는 기업문화를 바꾸지 못했다. 영업부, 대리점, 입점된 백화점 눈치 보느라 온라인 사업을 오프라인 비즈니스처럼 했기 때문에 실패했다. 반면 패션업계에서 LF몰은 온라인에서 성공한 예로 꼽힌다. LF가 하프클럽을 인수하면서 개발팀(IT)의 자유로운 온라인 문화를 그대로 받아들여서 성공했다. 이번 위기를 기회로 기업은 자생력을 강화해야 살아남을 수 있다. 유연한 조직문화는 기업성장에 밑거름이 될 것이다.