고강도 구조조정 캐시카우 사업군 재구축
젊고 슬림하게…조직 역동적으로 재탄생
‘할 수 있다’ 자신감 갖고 가치창출 본격화
지난해 4분기부터 5개월째 흑자행진 지속
박문규 동국무역 사장은 인터뷰 내내 ‘할 수 있다’는 자신감과 젊어진 동국무역 그리고 미래를 향한 가치창출을 강조했다. 또 지난 한해는 혹독한 경영시련대에 올라 가시밭길을 헤쳐나가는 고난의 길이었지만 이를 마다않고 따라와준 동국무역 임직원들에 대해 애정도 잊지 않았다. 그렇지만 그는 목표는 분명히 했다. 올해말로 예정된 워크아웃 졸업이 그것이다. 무려 8년간 멍에가 된 워크아웃 꼬리표를 떼는 것은 박 사장 자신의 과제이기도 하지만 동국무역 전임직원이 기필코 풀어야 할 첫번째 관문인 동시에 가치 창출의 신호탄으로 삼았다.
2006년 3월28일 동국무역 정기총회. 이날 정기총회는 예상을 뒤업는 인사로 술렁됐다. 채권단이 신임 사장에 박문규 상무를 전격 발탁한 것이다. 이 날 2005년 매출 7500억원, 영업적자 420억원 경영실적을 내놓은 구 경영진에 대한 채권단의 문책은 준엄했으나 박 사장 발탁 이면에는 2006년 2분기까지 시한부 대표라는 멍에였다. 채권단이 ‘동국무역 회생은 거의 불가능하다’며 포기한 인사라는 소문까지 불렀다. 동국무역 내부에서도 이를 부인치 않았다. 박문규 동국무역 호는 이같이 파산을 눈앞에 둔 절망적인 상황에서 닻을 올렸다.
“솔직히 말해 정말 막막했습니다. 당시 유가는 하늘 높은 줄 모르고 치솟고 환율은 급락했지요. 갚아야할 부채는 마치 파도가 밀려오는냥 시시각각 압박을 더했습니다. 가시방석이 따로 없었어요. 그렇다고 누가 도움을 주는 것도 아니었어요. 우리 스스로 헤쳐나가지 않으면 파국을 면치 못하는 상황이었습니다.”
박 사장은 대표발탁 당시의 동국무역은 누란지세 그 자체였다며 아찔했던 순간을 떠올렸다. 그렇지만 그는 앉아서 당할 수만은 없었다고 말했다. 어찌됐던 회사를 살려야겠다는 각오가 앞섰다.
박 사장을 새 선장으로 맞이한 동국무역은 그날부터 달라졌다. 그가 과거 경영진이 감히 엄두도 못냈던 고강도 구조조정 칼날을 들이댄 것이다. 우선 임원진 축소와 함께 교체를 단행했다. 또 임원이 맡았던 사업본부장 역시 부장급으로 전진배치 시켰다. 노쇠한 사업부 조직을 젊게 변화시킨 것이다.
그리고 비효율 사업장 수술에 나섰다. 인력 구조조정에 이어 핵심사업장 중심으로 새판짜기에 나선 것이다. 지난해 상반기 동안 구미 방직공장과 방적 1공장 직포부문 가동을 중단하고 원단사업에서 손을 뗐다. 또 생산성이 떨어지는 폴리에스터 1공장 일부 라인역시 가동을 중단했다. 그리고 3분기 들어서자마자 중국·베트남 해외공장 매각에 나섰다. 중국 스판덱스 공장은 이미 성공리에 매각을 완료했고 베트남 방적 공장 역시 매각을 적극 추진중이다. 현재 동국무역의 사업군은 폴리에스터 1공장과 3공장, 스판덱스, PET수지 등 3개사업장으로 재편됐다.
“당장 자금고갈로 인한 채권단, 원료공급업체, 고객사들의 걱정을 덜어주는게 시급했습니다. 대원칙은 립서비스보다 실천의지가 무엇보다 중요하다고 생각했어요. 그 과정에서 전임직원이 한마음 한 뜻으로 일사분란하게 움직여준게 큰 힘이 됐습니다.”
박 사장은 우선 채권단이 요구한 구조개선을 속도감있게 실현하는 것을 과제로 삼아 전략적으로 추진했다. 채권단도 경악을 금치못했다. 구조조정 속도가 상상외로 빨랐기 때문이다. 내심 바라고는 있었지만 당장 결과로 이어질 줄은 예상치 못했다. 또 원료공급업체들이 걱정하지 않도록 여신을 단축시켜나가면서 안정적인 원료공급이 이뤄지도록 했다. 그는 그러나 지난해 5·6월 2개월동안 원료공급업체로부터 받았던 서러움은 평생 잊지 못할 것이라고 말했다. 마지막으로 고객사에게 품질좋은 제품공급 확대에 앞장섰다. 3박자가 맞물리자 동국무역 회생에 청신호가 켜졌다. 지난해 3분기까지 적자에 허덕였으나 4분기부터 흑자로 돌아선 것이다. 바로 해외공장 매각, 국내공장 폐쇄, 인력 다운사이징 등 고강도 구조조정이 동국무역 회생의 기폭제가 됐다. 특히 캐시카우 창출을 우선한 사업군 재구축은 지난해 4분기 이
