#핵심 사업에 집중하라
1990년대 후반 불황에 빠진 일본에서 기업구조 개혁을 실행해 위기를 극복한 기업이 바로 캐논이다. 1945년 소규모 렌즈 공장에서 시작해 카메라, 복사기에 이어 90년대에는 반도체 제조장치 사업까지 확장했다. 그러나 불황때 주업종인 카메라 부문에서도 치열한 경쟁에 시달렸으며 다른 사업 부문 실적도 악화됐다. 97년 캐논은 철저한 사업영역 조정을 단행한다. 이익 추구에 맞지 않은 사업은 과감하게 버리고 ‘세계 제일의 사업만을 모은 기업을 만들자’고 결정했다. 그 결과 사무기기 부문이 총매출의 70% 이상을 차지하고 디지털카메라는 세계 1위다.
#신흥시장에 진출하라
노키아도 위기의 시절이 있었다. 여전히 세계 1위 점유율을 지키고 있었지만 2004년 노키아의 시장점유율은 하향세를 보였다. 이러한 상황에서 노키아가 선택한 방법은 바로 초저가폰이었다. 노키아의 가격경쟁력은 인도 중국 인도네시아와 같은 곳에서 새로운 구매자들이 생기면서 크게 성장했다. 노키아는 북미지역에서 낮은 실적에도 불구하고 아시아ㆍ태평양 지역의 호조에 힘입어 여전히 시장점유율 1위를 지키고 있다. 노키아는 중국 본토에서 공격적인 가격정책, 마케팅, 유통채널 확보를 위한 과감한 투자를 통해 수천만 대 휴대전화를 판매하고 있다.
# 라이벌과도 협력하라
미국의 자동차 업계는 협력을 통해 위기를 극복해 나가고자 노력하고 있다. GM과 포드는 핵심 부품의 공동 개발과 사용에 대한 제휴를 맺음으로써 극심한 판매 부진에서 탈출하려는 것이다. 이는 위험을 분산하고 상호 경쟁력을 보완하면서 유리한 경쟁 구도를 형성할 수 있는 장점이 있다. GM과 포드는 광범위한 협력방안 검토의 일환으로 신형 엔진과 그외 파워트레인 기술 공동개발 가능성을 타진했다.
#고객에게 다가가라
소비자 입장에 서서 독창적인 가치를 창출하는 것 또한 위기 극복의 효과적인 방법이다. 싱가포르항공은 2000년 초 아시아의 경제위기 당시 고급 항공사로서 차별화에 성공한 사례다. 금융위기 와중에도 3억달러를 투입해 기내식과 기내 서비스를 대폭 개선했다. 세계 최초로 기내 이메일 송수신 서비스를 개시함으로써 고객 지향적인 서비스를 추가했다.
#프로세스를 최소화하라
볼보는 불필요한 작업 공정을 단순화시킴으로써 운영 효율성을 성공적으로 높인 대표적 기업이다. 고객 선호도를 파악해 제품의 포트폴리오를 합리적으로 이끌었으며 정확한 수요 측정으로 원가를 줄일 수 있었다. 연구개발 과정부터 원가 측정 프로세스를 정립했고, 전략 구매를 수행하면서 총 600억원 규모의 원가절감 효과를 가져왔다.
