2025년 패션시장의 전망은 암울하지만 체감에 매몰된 패닉상태에 빠지는 것은 금물이다.
2024년은 '상저하고(上底下高)'의 낙관적인 기대에도 불구하고 회복세를 타지 못하고 마무리됐다. 경영컨설팅 그룹 MPI는 "더 이상 이상기온, 이상현상 등 불확실한 '이상~'을 원인으로 보고 막연한 경기회복을 기대해서는 안된다"는 따끔한 조언을 한다.

코로나 팬데믹을 해쳐오며 저성장을 당연시하고 면죄부를 받아오면서 기업은 변화와 성장을 도모할 기회를 상실했으며 2021년 높은 증감율을 보였지만 원론적으로는 2019년의 수준을 회복했을 뿐 축하의 샴페인을 터뜨리지 말아야 했다는 것이다.

패션시장 규모의 위축 및 저성장은 소비위축의 원인을 찾는 것에서부터 출발해야 한다. 가계부채 금리발 소비위축이 사실상 가장 치명적인 가운데 국장이나 부동산을 이기는 패션소비 시장 활성화는 불가능 하다는 결론이다. 또한 패션기업의 경영을 감성이나 창의에 의존하지 말고 정확한 핵심 요인의 데이터분석에 따른 전략구성 및 의사결정을 체질화해야 한다는 것.

코로나 팬데믹이라는 전대미문의 상황에서 변화를 도모해 혁신적 역량을 가진 새로운 성장기업들이 생겨났듯이 2025년은 살아남는 '생존'뿐만이 아니라 백척간두에서 새로운 역량을 쌓아 진일보 해야 한다.

2025년에 희망적인 것은 전체 의류시장의 32%를 차지하는 온라인 영역에서의 재세분화 과정이 오프라인 의존도가 높은 전통적 기업에게도 기회가 될 것이다. 또한 이미 시작된 금리하락 기조는 소비심리 회복을 기대하는 차원에서 또 다른 희망의 단초가 될 것이다.

2025년의 소비현상은 '불황형 소비'로 축약된다. 소비자는 포장된 마케팅이나 달콤한 유혹에 더 이상 현혹되지 않는다. 소비재의 가치가 지금의 자신에게 얼마나 유용한가?를 따져 지갑을 열 것이다. 경기회복을 기대하는 것보다 새로운 성장을 위한 역량을 축적하는 원년이 되길 기대해 본다.
<정보제공=경영컨설팅 그룹 MPI(대표 최현호)>

2024년 "체감은 패닉, 결과는 답보"

코로나로 잃어버린 오랜 침체 기간을 딛고 본격적인 규모 회복 성장을 기대했던 2024년도 어느 덧 과거가 됐다. 2024년 초 패션업계 전반을 관통했던 막연한 상저하고(上底下高)의 낭만적인 기대는 결국 터무니없게도 '잔인동화'로 막을 내렸다. 상반기에는 부진하더라도 하반기에는 회복할것이라는 예측은 빗나간 것이다.

돌이켜 보면, 코로나 진입 시기였던 2020년은 큰 폭으로 시장 규모가 하락했고 이에 비교해 2021년은 16%에 이르는 높은 증감율을 보였다. 2020년 코로나라는 특수한 시기에 대비할 때 2021년의 단순 증감율에 대한 착시로 촉발된 성장에 대한 근자감이 문제였다. 2021년 16.2%, 2022년 6.7%, 2023년 7.0%. 2023년 기준 절대 규모 측면에서는 겨우 코로나 이전 2019년의 수준을 회복했을 뿐이었는데도 앞서 한껏 들떠 버렸음을 부인하진 못할 것이다. 

패션소비시장 위축, 매출 구성비 급변

2024년 연초와는 정반대로 2024년의 끝자락에서 듣게 되는 패션소비 시장의 붕괴론 같은 패닉성 괴담 역시 근자감 못지 않게 경계되는 대목이다. 가을의 실종으로 아우성치던 9월과 10월의 의류시장 증감율은 각각 0.6% 및 -0.4% 였다는 결과는 우리 패션업계의 체감경기 지수가 다소 과장 증폭된 것으로 판단된다.

사실 보다 심각한 문제는 당면한 패션소비시장 규모경제의 위축 형국만이 아니다. 벌써 수년째 거듭되는 2월, 5월, 9월, 11월의 매출비중 감소 추이 등 연간 매출 구성비의 급변 역시 보다 깊이 숙고되어야 할 내용이다. 수년째 이어지는 이상기온 핑계에 묻힌 적절한 시즌 시기별 물량 계획의 조정 없는 대처는 같은 인풋으로 다른 아웃풋을 기대하는 어리석음에서 벗어나지 못할 것이다. 우리는 흔히 계획이니 또는 묘수적 책략을 뜻하는 36계이니 하는 계(計)의 본래 의미가 계산한다는 수치에 기반하고 있음을 간과한다. 

핵심경쟁 역량은 데이터 분석과 예측

특히 감성과 창의가 핵심경쟁 역량이 되는 패션산업 부문에서 소위 이 계(計)는 오랫동안 변방의 후순위로 취급되어 왔다. 하지만 부가가치의 창출과 부가가치의 획득이 목표가 되는 기업 경영의 전략은 보다 데이터 드리븐(data driven) 지향적인 의사결정을 기반으로 성립돼야 할 것이다. 시장을 잘 안다는 것은 시장을 구성하고 있는 핵심 데이터를 잘 알고 잘 이해하고 있다는 것이다. 

좋은 전략, 경쟁력 있는 전략은 보다 객관적이고 치밀한 핵심 요소의 데이터 분석과 확률 높은 예측을 전제로 함은 물론이다. 이를 반추하면 2024년 한 해 우리 패션기업들이 겪은 파행 수준의 어려움과 당혹스러운 성과는 어쩌면 당연한 결과일지도 모른다. 

2025년 "생존보다는 기회!"

충분히 커지면 다시 나누어지고, 충분히 가파르면 다시 완만해지는 자연의 법칙은 우리 패션소비 시장에서도 유효한 진화과정이다. 2025년 의류시장 기준 온라인채널 소비시장 규모 증감율은 3.7%, 오프라인채널은 2.1%. 온라인채널의 맹렬했던 증가세가 두드러지게 진정되어 이제는 거의 오프라인채널의 증가세와 거의 동조화 되고 있다. 

2025년 예측 기준 전체 의류소비 시장의 32%가 온라인의 몫이다. 한국인의 구매 의류 세벌 중 한 벌은 온라인채널을 통해서 유통되고 있다는 말이다. 이는 가격 기준의 결과이니 아마도 온라인채널의 제품 단가가 상대적으로 낮은 점을 감안하면 물량측면은 이 보다도 훨씬 더 높을 것으로 판단된다. 

하지만 2025년 기준으로 어느 덧 평준화된 듯 보이는 온라인, 오프라인 채널의 의류 소비규모 증감율 추이를 그냥 액면 그대로 받아들여도 될 까?.  2019년 대비 온라인채널 의류소비 규모는 152%, 오프라인채널은 106%로 지난 팬데믹 기간 더욱 가속화된 온라인채널의 폭발적인 확장이 확인된다. 이미 성장 양극화의 과정이 있었던 것이다. 이는 반대로 심화되고 있는 전통적인 패션소비시장 선도 기업들의 고전이 상징하듯 매우 직접적으로 그 만큼 오프라인채널 진영의 위축과 퇴조를 가져왔음은 당연한 귀결이다. 

가계부채발 소비심리 위축 원흉

사실 그 동안 단골 접두어 '이상' 변수들을 주로 패션소비 시장 위축의 원흉으로 잘못 지목하는 바람에 간과되었던 가계부채 연계 금리인상 여파, 소위 국장탈출 현상으로 더욱 심화된 주식시장 부진 등이 오히려 잠재 가능 패션 소비도 차단하는 주 요인이 아니었나 판단된다. 

2024년 기준 3,000조원을 넘어선 가계부채를 보자. 금리 1%만 올라도 가계부채를 짊어진 보통의 일상 서민들이 감당해야 될 추가 이자액이 30조원이다. 2021년 이후 기준 금리 기준 약 3%가 올랐으니 연간 추가된 100조원의 이자를 우리 패션소비자 다수 누군가는 짊어졌을 것이다. 이는 연간 패션소비 시장 전체를 충분히 담아내고도 남을 크기이다. 

금리 하락 기조는 청신호

이미 시작된 금리 하락의 기조는 2025년 패션소비시장 예측의 관점에서 결코 적지 않은 기대 요인이다. 사실 그 동안 반기 이상의 기간기준 주가지수, 부동산지수를 역행하는 패션소비 경기지수는 거의 없었다. 
이 같은 관점에서 2025년 패션소비시장의 전망은 우울 일색만은 아니라는 판단이 가능해진다. 패션소비시장의 1/3을 차지하고 있는 온라인채널 영역에서의 보다 본격적인 재세분화(hyper segmentation) 과정은 오프라인채널 중심의 전통적인 패션기업들에게도 새로운 기회가 될 것이다. 

패션 소비시장 채널구조 변화

사실 아직도 '온라인 시장은 가격' 이런 식의 단순 도식으로 온라인채널 패션소비시장을 이해하고 있는 수준이라면 또 다른 성공신화는 결코 나의 몫은 되지 못할 것이다. 고객들은 브랜드가 운신하는 채널의 융화와 분화 이런 기업전략 시각의 변화 도식에는 아무런 관심이 없다. 그저 패션재화 소비가치의 유효성이 우리 소비고객들이 천착하는 덕목이라는 점은 불변의 진리이다. 이 같은 관점에서 새롭게 재편되고 진화하고 있는 패션소비시장 채널의 구조 변화는 준비된 패션 브랜드 기업들에게는 2025년은 소비시장 규모 증가 이상의 기회가 될 것이다.

2025년의 키워드는 '불황형 소비'

2025년 대다수 소비경제 전망서를 관통하는 중심 소비현상은 불황형 소비로 압축된다. 매킨지 산하 BOF 리포트만 하더라도 그들 표현을 빌리자면 Budget product (알뜰상품)가 2025년의 주요 키워드로 언급되고 있다. 이 같은 관점에서 불황과 판매율의 저하를 소위 배수의 상승으로 커버해온 다수 패션기업의 지속된 전략 관행은 상당한 어려움을 초래할 것이다. 

오랜 기간 문제가 터지지 않았다는 사실이 앞으로도 계속 문제가 되지 않으리라는 것은 결코 아니기 때문이다. 사실 너무도 오래 전 일이지만 IMF발 위기 시절, 리먼발 금융위기 시절이 역설적으로 우리 패션기업들에 있어 가장 혁신과 쇄신의 시기였던 것으로 기억된다. 돌아보면 코로나 팬데믹 기간 우리 패션기업들은 변화할 수 있는 절호의 기회가 있었다. 물론 일단 생존해야 진화할 수 있다고는 하지만 먼저 변화가 생존의 가장 효과적인 선택임에도 대다수는 그러하질 못했다는 판단이다. 

백척간두 생존법은 '변화'

코로나 팬데믹이란 초유의 충격은 모두에게 통하는 거대 핑계로 대다수 패션기업들의 오판과 실착에 대한 무한한 면죄부가 되었던 것이다. 모두가 고전했던 팬데믹 기간 위기를 딛고 지금은 온라인채널은 물론 주요 오프라인 채널에서도 새로운 주역으로 안착된 다수 브랜드들의 성장의 동력 역시 단연 변화가 주역이었다. 분석과 숙고가 없는 위험한 현장주의, 제한된 경험과 관점이 지배하는 위험한 전문가주의를 대신할 새로운 패션브랜드 기업경영의 역량이 요구된다. 
2025년 시간(時間)과 공간(空間) 그리고 가장 중요한 인간(人間)을 아우르는 우리 패션기업의 새로운 3간지계(三間之計)의 복원이 기대된다.