구름처럼 가벼운 신발 제2도약…국민 토종 브랜드로 육성
25년된 슈마커, 누적 회원수 250만명과 함께 ‘밸류업’
국내 토종 기업 에스엠케이티앤아이(SMK T&I)가 전개하는 멀티 편집샵 슈마커는 2000년 명동(The Athlete’s Foot)에서 첫 영업을 시작했다.
올해는 명동(애슬릿풋) 1호점 운영 이후 25년째가 되는 해로 현재 슈마커 100여개 점포를 운영하고 있다. 슈마커 누적 회원수가 250만명에 이른다. 누적 매출은 3조원 이상이다. 지금까지 누적 5000만족 이상 팔았다. 국민 한 명당 1컬레는 신은 셈이다.
안영환 대표는 “멀티 편집샵 슈마커를 필두로 국내 토종 기업으로 소비자와 가치를 공유한 시간이 25년째다. 올해에는 회사 밸류를 올리고 고객들과 더 친밀한 커뮤니케이션에 나선다”며 “슈마커 밸류업과 함께 구름처럼 가벼운 신발 ‘클라우드제로(CLOUD ZERO)’가 회사의 새로운 출발이 될 것이다”고 밝혔다.
안영환 대표는 에스엠케이티앤아이의 재도약 청사진을 밝혔다. 에스엠케이티앤아이는 올해 상반기 PB 신발 브랜드 ‘클라우드제로’를 앞세워 제2 도약에 나선다.
안 대표는 35년 이상 신발 업계에서 잔뼈가 굵은 베테랑 전문가다. 특히 ABC마트를 한국에 상륙시킨 장본인으로 국내 슈즈 멀티 스토어 시장 개척했다는 평가를 받고 있다. 안 대표는 ABC마트 사장을 10여년간 역임했고 1996년 에스엠케이티앤아이 대표에 취임했다. 아버지로부터 슈즈 DNA를 이어받고 현장 경험을 쌓았다. 그의 아버지는 부산에서 신발 끈을 만드는 원사 등을 납품하며 신발 소재 선도 기업으로 명망을 드높았다.
안영환 대표는 2016년 슈마커 대표로 취임한 첫 해부터 큰 결단을 내렸다. “재고를 줄이고 이익률 높이기에 나섰다. 회사 영업과 비용 구조도 바꿨다”고 말했다.
3여년전부터는 신규 브랜드 사업을 위한 채비를 시작했다. 그는 “호카, 온러닝 등이 헤리티지와 디자인 및 기술력으로 무장해 이노베이션에 성공했다”고 밝혔다. 그는 혁신적 기술력과 가벼움으로 장착한 신발 브랜드를 들고 회사가 도전한다며 고무적 성과를 낼 수 있을 것으로 판단했다.
그는 신발 전문가로서 맨발처럼 혹은 구름처럼 가벼운 신발과 발 아치를 잡아줄 특화 기능을 찾아 여러 공장과 사람들을 만나면서 토종 브랜드 오픈을 위해 만반의 준비를 갖춰 나갔다. 자사의 신규 브랜드 출격을 위한 시장 테스트도 이미 맞췄다.
올해 PB 신발 브랜드 ‘클라우드제로(CLOUD ZERO)’ 를 3월 본격적으로 선보인다.
-코로나 이후 가장 큰 소비변화는.
“코로나 19를 거치면서 기업들의 경영 어려움이 가중됐다. 전쟁과 정치 경제 등 국내외 각종 변수들이 작용한 탓이다. 또 코로나 19 타격으로 중국 경제가 회복되지 않으면서 중국 의존도가 높은 한국 경제에도 영향을 미쳤다.
소비는 더 줄어들고 있다. 원부자재 비용을 비롯해 금리까지 올라가면서다. 소비자는 생필품 외에 패션 등에 지갑을 열지 않고 있다. 올해는 소비심리가 더 위축될 전망이다. 아예 구매를 하지 않겠다는 소비자가 많다. 사회가 불안하면 부모 세대는 돈 안 쓰는 게 기본 미덕이 됐다. 여기에 더해 젊은 층도 현재는 일단 자금을 모아 놓고 보자는 기류가 강하다. 소비심리가 회복돼야 패션 상품이 팔린다. 정부와 정치권 등은 내수가 살아날 수 있도록 하는 데 총력을 기울여야 할 때다. ”
-코로나 시기 D2C가 화두였다.
“D2C(Direct to Consumer)가 나이키를 필두로 온라인 시장에서 활성화됐다. 코로나 19 팬데믹 상황에서 브랜드 시장이 굉장히 급성장을 했다. 개별 브랜드가 각자 D2C를 중심으로 판매에 나서면서 시장이 활성화됐다. 팬데믹이 끝나고 D2C 단점들이 드러나기 시작했다.
온라인에서는 두 가지 소비 특징을 보인다. 먼저 우리나라 소비자들은 가격 비교를 통해 상품을 구매한다. ‘케이크 위에 얹어져 있는 체리만 골라서 먹는다’라는 뜻의 체리피킹(cherry picking) 구매자가 많다. 즉 할인이 많거나 가격이 싼 상품만 취하고 나머지 상품은 구매로 이어지지 않는다.
또 온라인 구매는 오프라인과 달라 익숙하거나 경험한 상품을 사는 경향이 높다. 오프라인 유통에서는 한 상품이 잘 팔리면 옆의 다른 상품도 골고루 팔리는 경향이 강하다. 반면 온라인은 최저가 쪽으로 몰리고 한 가지 상품에 집중돼 팔린다. 브랜드가 왜곡 되는 현상이 생긴다.
브랜드의 브랜딩에 순기능으로 작용했느냐는 업계가 고민해 봐야한다. 특정 상품 1~2개만 잘 팔릴 경우 재고가 양산된다. 기업 입장에서 보면 건전한 생태계가 아니다.
우리와 같은 중견 중소기업의 경우 온라인물은 정상적으로 유지하기 힘들다. 가격으로만 제품을 판다면 기업 체력이 허약해진다. 이커머스 운영 기반 위에 커뮤니케이션과 인포메이션을 잘 엮어서 차별화 포인트를 만들어야 한다. 이런 차별화된 콘텐츠에서 매출을 올리며 버틸 수 있다. 또 이후 시장 확대까지 가능하다.”
-신발은 글로벌 브랜드 위상이 높다. 국내 토종 브랜드가 성공할 키 포인트는.
“소비자들은 새로운 것에 목말라 있다. 살로몬, 호카 및 온이 코로나를 거치면서 소비자에게 더 부각됐다. 헤리티지에 새로운 MD와 유니크한 디자이너를 영입하고 기술 혁신에 성공했기 때문이다. 특히 국내도 러닝 붐으로 트레일러닝과 로드 러닝이 트렌드가 됐다.
역사적으로 우리나라 기업들은 ODM(Original Design Manufacturer·제조자개발생산)보다는 생산만 맡는 OEM(Original Eqiupment Manufacturer·제조자위탁생산) 방식으로 성장해왔다. 디자인과 R&D 등 상품 기획에 대한 리소스가 떨어져 브랜드력이 약하다. 글로벌 브랜드는 오랜 헤리티지와 강한 스토리로 성장하고 있다. 반면 테크와 결합해 실리콘벨리의 혁신성을 기반으로 등장한 크록스와 올버즈도 있다. 스토리가 상대적으로 약한 국내 기업들은 혁신성에 초점을 맞춰야 한다. 혁신적 아이템과 신발을 다르게 해석할 수 있는 차별성이 중요하다.
특히 올해는 경기 침체가 작년보다 더 심할 것으로 전망된다. 기업들은 끊임없이 혁신과 연계한 차별화가 필요하다. 신규 브랜드 클라우드제로는 혁신성을 담아 보여주고자 한다.”
-자체 신발 브랜드를 런칭한다. 어떤 특징이 있나.
“인간에게 최적화된 신발은 맨발이다. 맨발이 건강에 좋지만 현대 생활에서는 신발이 필수다. 클라우드제로는 ‘맨발에 가장 가까운 신발은 어떤 것일까’에 대한 고민에서 시작했다. 맨발에 대한 갈구를 ‘가벼움’으로 풀었다. 발 변형을 최소화하고 형태를 최대한 유지시켜 주는가. 발 변형이 적은 어퍼는 어떻게 만들어야 하나, 발에 무리가 덜 가기 위해서는 어떤 쿠셔닝이 필요한가 등등. 여러 곳을 찾아다니며 특허 기능을 넣었다.”
안 대표는 “클라우드제로는 초경량과 쿠셔닝&통기성 및 타임리스 디자인에 중점을 뒀다. 오랜 시간 가장 편하고 가볍게 신을 수 있는 필수적인 신발로 자리매김하고 싶다”고 밝혔다. 클라우드제로는 올해 3월 백화점과 쇼핑몰에서 단독 매장을 열고 본격적으로 소비자에게 보여줄 예정이다. 백화점과 쇼핑몰 등에 20개점 이상 오픈이 목표다.
